Маркетинг
 
 
Свіжі записи
 
Стратегія і тактика навчання співробітників в проекті впровадження методології і технології работ
 

  •  

    Стратегія і тактика навчання співробітників в проекті впровадження методології і технології работ

    Другий закон Кларкаєдінственний спосіб встановити межі можливого - це вийти з них в неможливе.

    Автор: Новачків Александр

    1 Проблема.

    Середньостатистичний розробник на сьогодні не є наскільки-завгодно підготовленим фахівцем, який зможе налагодити і запустити процес управління конфігураціями. Підводячи підсумки прочитаним курсам доводиться задатися питанням: чому на курси приїжджають саме і лише Фахівці (інструментальники), а не Менеджери проектів, лідери груп розробників? Аналіз питань, які піднімаються в процесі навчання студентами і анкет заповнюваних в процесі контролю передаваних знань, дозволяють нам зробити виводи, що в більшості випадків у менеджерів проектів, з якими працюють студенти, немає навіть базової підготовки в питаннях управління конфігураціями і змінами.

    Складається забавна ситуація: з одного боку, є фахівець, на якого буде покладено впровадження процесу в організацію і який пройшов навчання, а з іншого боку є керівництво, яке навіть на концептуальному рівні не розуміє цілей і завдань процесу. Мало того це керівництво не може піти на курси, оскільки більшість курсів віднімають 2-3 дні робочого часу. Спробуйте приміряти ситуацію на себе, адже якщо ви є менеджером проекту і працюєте в середньостатистичній разработчеськой компанії, то найімовірніше ви є носій знань по процесу розробки. І, швидше за все, ви є та людина, на якій сходяться всі шляхи, - ви носій знань, ви визначаєте, як і куди розвиватиметься проект, і будь-яке ваше необдумане рішення може у результаті дорого обійтися.

    Давайте визнаємо ситуацію неправильною і порівняємо її з навчанням дорожнього будівельника новій техніці. Яка дозволить в 10 разів швидше здійснювати прокладку асфальту. Навчені фахівець працюватиме ефективніше, ось тільки якщо інженер не знає куди потрібно вести дорогу, то ефект від подібного прискорення нульової!

    Можливо, ми дуже драматизували ситуацію, але в більшості випадків, понятійний непокриті базові речі: робота з вимогами, управління версіями і релізамі, планування процесу, планування впровадження, визначення аналітичних звітів. Їх просто немає. Аналізуючи відповіді, ми зробили наступне допущення: середньостатистичний менеджер проекту на сьогодні не є наскільки-завгодно підготовленим фахівцем, який зможе налагодити і запустити процес управління конфігураціями в повному об'ємі. Чи має сенс в такій ситуації вкладати сили і час в навчання роботі з конкретними інструментальними рішення? Відповідь напрошується сама собою - не можна - це просто марна трата часу, сил і грошей.

    Дозволимо собі декілька революційне гасло або швидше навіть відозва: давайте все-таки усвідомлювати той, що білі плями у власних знаннях менеджера не закриються шляхом навчання фахівця навикам роботи з Інструментом.

    Виходить замкнутий круг. Фахівець не впливає на загальну ситуацію (за рідкісним виключенням), а люди, чий досвід і знання допоможуть провести успішне впровадження дуже зайняті, щоб цим зайнятися. Причому найобразливіше в тому, що постановка процесу дозволить понизити навантаження на менеджерів за рахунок формалізації, підвищення прозорості. І т. д., все, про що мовилося вище. З ситуації є тільки один вихід - відвідувати загальні курси самим (хай це будуть нетривалі і не детальні курси), а на спеціалізованих посилати фахівців.

    2 Та все ж.

    Навчання є ключем до успіху. Залежно від кваліфікації і досвіду, співробітникам може також потрібно додаткове навчання в конкретних областях. Наприклад, для розробників може потрібно навчання мові UML, а для користувачів - навчання використанню прецедентів і управлінню вимогами. Якщо прикладні області поглибленого навчання і пілотного проекту збігаються, то проектна група може підготувати міні-проект, аналогічний пілотному, не побоюючись можливої невдачі і не витрачаючи марно час.

    Важливим побічним результатом навчання є створення згуртованого колективу, який формується лише в тому випадку, якщо члени групи навчаються спільно.

    Навчання, пов'язане з конкретним інструментом, проводиться перед планованим використанням цього інструменту. У проектному середовищі таке навчання зазвичай проводиться у формі семінару, на якому вивчаються функції інструменту, що мають відношення до проекту, а основна увага приділяється артефактам проекту.

    Коли проектна група починає упроваджувати нову технологію або методику, їй потрібний інструктаж.

    Нагадаємо, що тижневе навчання замінює собою 6-7 місяців самостійних пошуків методом проб і помилок.

    3 Класифікація тренінгів - застава успеха

    Перед тим, як ми займемося стратегією успішного навчання, давайте визначимося з типами курсів, які необхідні для успішного впровадження будь-якої методології. Нижче приведена класифікація курсів за типами:

    1 Попереднє навчання (коли компанія вибирає методологію і інструменти) .2. Навчання в проекті (перед пілотним проектом) .3. Навчання всіх співробітників (після пілотного проекту).

    Розглянемо докладніше кожен з типів:

    31 Попереднє навчання (коли компанія вибирає методологію і інструменти для впровадження) Даний тип курсів найбільш поширений - фахівці записуються в збірні групи в учбових центрах.

    Кого учимо?

    Менеджер проекту, лідери розробників, разработчики

    Позитивні сторони:

    За короткий час і без втрат слухачі отримують багато інформації і можуть зробити вивід про застосовність методології і інструментів для цілей їх проекту.

    Негативні сторони:

    На таких курсах розглядаються дуже загальні, усереднені приклади (штучні). Якщо отримані знання не будуть підкріплені практикою в перших 2 місяці після навчання, то цінність такого навчання також низка.

    Виводи:

    Якщо організація не знає, яку методологію і технологію робіт потрібно упровадити, якщо в організації є нові фахівці яких потрібно навчити, то даний тип курсів забезпечує успіх.

    32 Навчання в проекті (перед пілотним проектом)

    Перед впровадженням завжди виділяється пілотна група, яка проходить курси. Причому курси діляться не тільки по інструментальних засобах, але і по рівнях керівництва.

    Тобто необхідно проходити якусь загальну частину всім учасникам, а потім розробникам, менеджерам і решті учасників розповісти їх частину. Але тут слід мати зважаючи на, що пілотна команда повинна знати максимум про упроваджувану методологію і інструменти. Значно більше, чим ті учасники, які потім по ній працюватимуть.

    Кого учимо?

    Менеджер проекту, лідери розробників, розробники. За великим рахунком учимо всіх тих, хто є учасником пілотного проекту.

    Позитивні сторони:

    Пілотне впровадження на підході. Люди отримують інформацію, яка тут же застосовується в проекті.

    Негативні сторони:

    Немає. Головне, щоб в пілотові працював той, хто пройшов обученіє

    Виводи:

    Наш досвід показує, що в більшості випадків замовники хочуть навчити на цьому етапі максимальне число співробітників. Цього робити у жодному випадку не можна, і річ не в тому, що «жалко» навчати, а поділа в тому, що навчання для останніх піде тільки в шкоду. Вся компанія не займатиметься впровадженням і етіспециалісти «заіржавіють» вже до середини пілотного проекту.

    33 Навчання всіх співробітників (після пілотного проекту, або по ходу упроваджених частин процесу)

    Ще раз відзначимо, що пілотна група проходить максимальне навчання по всіх інструментах і технологіях. Решті всіх співробітників не потрібно володіти технологією і інструментом в його повному об'ємі.

    Безглуздо пояснювати технічному письменникові функції по адмініструванню конкретного інструменту. Безглуздо розробникові розповідати про тонкощі використання інструменту. На етапі проведення пілотного проекту організація отримує адаптований процес, в якому розписані всі ролі і види діяльності. Відповідно і мета даного типу курсів: навчити фахівців відповідно до їх ролевого призначення. Тобто, учимо не всьому, що є, а виконанню конкретних функцій в адаптованому процесі (ставимо на конвеєр).

    Цей тип навчання може зайняти багато часу, оскільки потрібно навчити всіх співробітників. В цьому випадку складається програма курсу і починається «хвилеве» навчання відповідно до виконуваної ролі. Дуже ефективний підхід, при якому збираються групи по 10-12 чоловік з різних відділів і у формі ділової гри навчаються на живих прикладах (тут вже не потрібна загальна теорія), на практиці.

    Кого учимо?

    ВСІХ

    Позитивні сторони:

    Люди отримують тільки необхідний комплект знань по своє роботі. Немає того, що захаращується і відторгнення нової технології.

    Негативні сторони:

    немає. Єдине, що може мати негативний результат - в компанії може не бути людей у яких є досвід навчання. В цьому випадку доведеться запрошувати фахівців з боку.

    Виводи:

    ми хотіли поставити процес і зробити так, щоб кожен учасник виконував відведену йому роль. Даний тип навчання дозволить зробити це повною мірою.

    4 Стратегія навчання і загальний план підготовки фахівців. Як правильно і недорого навчити специалістов

    Підведемо деякий підсумок написаному вище. Виділимо теми, які необхідно розглянути при навчанні (безвідносно засобів автоматизації) і складемо зразковий сценарій у вигляді плану. Визначимо склад тим для курсів залежно від типу курсу. За відправну крапку візьмемо впровадження дисципліни управління конфігураціями.

    Тип курса

    Роль

    Тематичний план

    Об'єм в часах

    Попереднє навчання

    Руководітельлідер разработчиковлідер тестіровщикованалітікархитектор

    Основи методології.

    Цілі і завдання УК

    8-16 часов

    Лідер групи разработчиковадміністраторінтегратор

    Планування і здійснення дисципліни (включаючи засоби автоматизації)

    30-40 годин(з використанням загальних прикладів)

    Навчання в проекті (перед пілотним проектом)

    Руководітельлідер разработчиковлідер тестіровщикованалітікархитектор

    Основи дисципліни і засобів автоматизації. Цілі і завдання дісципліни

    8-16 Часов

    Лідер групи разработчиковадміністраторінтегратор

    Планування і здійснення дисципліни (включаючи засоби автоматизації)

    30-40 годин(стосовно проблем компанії. Тобто на практичних прикладах)

    Решта учасників пілотного проєкта

    Основи роботи із засобом автоматізациі

    5-6 Часов

    Навчання всіх співробітників (після пілотного проекту)

    Все

    Введення в адаптовану методологію (читається не загальнотеоретичний курс, а про те, що вже впровадженні і як це використовувати на практиці)

    3-4 часа

    Руководітелі

    Основи дисципліни для керівників + інструментальне средство

    6-7 Часов

    Все, окрім руководітелей

    Основи дисципліни для керівників + інструментальне средство

    6-7 Годин

    Дані, використовувані в таблиці отримані на основі особистого досвіду і не претендують на об'єктивність або непогрішність. Залишається тільки додати, що дані отримані на основі декількох десятків впроваджень.

    5 Висновок. Загальна послідовність дій при підготовки обученія

    В ув'язненні приведемо загальний план для організації, яка прагне упровадити нову технологію, дисципліну, засіб і так далі. Відзначимо, що приведений план розрахований на тих, хто не має упровадженої дисципліни або інструменту, і перед керівництвом коштує мета ВИБОРУ і подальшого ВПРОВАДЖЕННЯ. Навчання в даному плані лише один з гвинтиків великої


       
     
    бути вільним | проблеми | учасники | менеджмент | турбізнес